НОВЫЙ САЙТ ПРПЦ НА NEW.PRPC.RU





Главная / Некоммерческий сектор / Методики и публикации для НКО /

НЕКОММЕРЧЕСКИЙ СЕКТОР

Планирование успеха или как некоммерческой организации заслужить доверие общества

Организация в целом
Организация должна ставить перед собой только достижимые цели. Реализм в оценке возможностей организации не принесет разочарований в будущем. Принципы организации не могут меняться в зависимости от обстоятельств. Не заслуживает доверия организация, ставящая своей целью помогать всем, кто нуждается в помощи. Успех организации зависит от степени ее профессионализма, а не от желания ее создателей делать добро и приносить людям пользу.

Организацию оценивают не по количеству проведанных мероприятий, а по тому, насколько она приблизилась к цели, которую поставила перед собой. Не оправдывайте свои ошибки тем, что Вы являетесь общественной организацией, и не допускайте, чтобы этим оправдывали их другие. Чтобы получить желаемый результат, нужно тщательно контролировать процессы, которыми он обеспечивается. Наилучшему продвижению организации вперед способствует выявление сделанных ею ошибок.

Убежденность сотрудников и добровольцев в пользе организации - залог ее успешности. Каждый сотрудник и постоянный доброволец также представляет организацию в целом, как и ее руководитель. Идея будет успешно реализована, если ее поддержит большая часть коллектива. Знания, время, опыт, энтузиазм, связи - больший ресурс для организации, чем деньги. Заботьтесь о сокращении текущих расходов не меньше, чем о получении новых средств. Прибылью некоммерческой организации является общественное признание ее заслуг по решению той или иной проблемы.

Не принимайтесь за новое депо, не изучив опыт тех, кто занимался похожим делом.

Планирование
Четко составленный план - лучший способ донести свои идеи до других. Планы организации меняются в корне, когда ее руководители сами не знают, чего они хотят. Планирование поможет Вам избежать напрасной потери времени и средств. Планируя, помните: наилучшее решение не всегда выполнимо. Отсутствие планов может сделать организацию неуправляемой. Изучите потребности в услугах, которые Вы планируете оказывать. Успех можно запланировать!

Успех или неуспех какого-либо мероприятия в значительной мере зависит от того, принимали или нет участие в его планировании те сотрудники организации, которые его осуществляют. Ясность задания во многом гарантирует качество его выполнения. Если Вам поручили сложную работу, до того, как начать ее, подумайте, в какой чести Вам потребуется помощь других сотрудников, чтобы руководитель, планируя работу этих сотрудников, учел Ваши потребности. Работу, выполняемую сотрудником точно по плану, не придется доделывать и переделывать другим.

Руководитель
Организация, руководитель которой не боится признать свои ошибки, имеет больше шансов на успех, чем та, руководитель которой уверен, что он всегда прав. Обречена на неуспех организация, руководитель которой рассматривает сотрудников и добровольцев только как инструмент воплощения в жизнь собственных идей и не стремится сделать их общими идеями всего коллектива. Видение перспективы является отличным свойством истинного руководителя. Руководитель не должен присваивать лично себе успех возглавляемой им организации. Даже если организация развивается очень успешно, руководитель не должен терять чувство реальности. Руководитель не должен высказывать сомнений в конечном успехе дела - коллектив идет только за уверенным лидером. Хорошего руководителя отличает умение заставить других работать на идею, которую он хочет воплотить в жизнь.

Руководитель должен быть политиком, умеющим "бескровно" разрешать любые конфликты. Если в организации появляются крупные неформальные лидеры, значит руководитель не пользуется в ней авторитетом. Если руководитель работает круглые сутки, значит он не может организовать эффективную работу своих подчиненных в рабочее время. Главная задача руководителя - не делать хорошо все самому, а найти и организовать работу тех, кто может это сделать так, как ему хочется.

Кабинет руководителя организации не является проходным двором! Если какая-либо работа должна быть сделана, а руководитель не смог организовать других на ее выполнение, он должен сделать ее сам. Руководитель не должен давать обещаний, если не уверен, что сможет их выполнить.

Руководитель - сотрудники
Внимательно выслушивая любое предложение сотрудника, руководитель стимулирует его делать новые предложения и высказывать новые идеи. Руководитель не должен исключать возможность, что у его сотрудников могут быть идеи лучше, чем у него самого. Любое достижение сотрудника должно быть публично отмечено руководителем. Руководитель, ставящий в курс любого достижения организации всех сотрудников и добровольцев, дает им стимул для совершенствования работы. Отмечая успехи своих сотрудников, руководитель стимулирует их и в дальнейшем стремится к успеху. Каждый сотрудник должен быть уверен, что руководитель любит и ценит его. Каждый сотрудник нуждается в определенной свободе действий. Руководитель может рассчитывать на поддержку сотрудников в той мере, в какой сотрудники могут рассчитывать на его поддержку.

Чтобы не обмануться в ожиданиях от сотрудника, руководитель должен знать, что привело его на работу в организацию и что им движет. В организации, ведущей работу с клиентами, сотрудники должны иметь право на самостоятельные решения. Работа никогда не будет выполнена хорошо, если исполнитель не понимает, для чего она делается. Руководитель должен честно говорить сотрудникам о перспективах и трудностях организации, а также о жертвах, ожидаемых с их стороны.

Сотрудник или доброволец не должен бояться обращаться к руководству за помощью. Бескомпромиссность руководителя вынуждает сотрудника скрывать свое несогласие с ним, и работа, с которой он "не согласился", никогда не будет им выполнена хорошо. Нанимая нового сотрудника, руководитель должен предупредить его, что в общественной организации рабочий день часто кончается только тогда, когда кончается работа. Для того, чтобы сотрудники делали невыгодную, неприятную или "лишнюю" работу, нужно им объяснить, какой необходимостью это вызвано, а не принуждать к ее выполнению. Если сотрудник или доброволец плохо сделал порученную работу, нужно объяснить, какой вред он нанес делу в целом.

Bсe претензии сотрудника к руководителю или руководителя к сотруднику должны высказываться только напрямую. При всей демократичности внутренних отношений в организации отношения руководителя и сотрудников не должны становиться фамильярными. Публичная похвала для многих сотрудников более значима, чем денежная премия, данная "по-тихому" в зарплату. Нельзя возлагать на сотрудника вину за "проваленное" дело: виноват руководитель, поручивший дело тому, кто не может его выполнить. Поручая сотруднику работу, которую он заведомо не может выполнить, руководитель демонстрирует свою неспособность управлять людьми. Если сотрудник хотя бы раз будет назначен начальником над другими сотрудниками, он лучше будет понимать своего постоянного руководителя. Если сотрудники знают реальное финансовое положение организации, они соизмеряют с ним свои притязания. Расставаясь с не устраивающим сотрудником, руководитель должен найти мотивировку, не унижающую достоинства увольняемого, и уходя, он не сделается врагом организации.

Нежелательно поручать общую работу сотрудникам, между которыми сложились плохие личные отношения. Руководитель не должен стремится брать на высшие должности новых людей, пока не будет уверен, что их не могут занять те, кто уже работает. Входя с гостем организации в комнату, где работают сотрудники, руководитель не должен забывать представить гостю сотрудников и сотрудникам - гостя.

Сотрудники
Не думайте, что Вы знаете как управлять организацией лучше, чем Ваш руководитель - если Вы знаете это лучше, станьте руководителем собственной организации, а не сотрудником этой. Недальновидно поступает сотрудник, высказывающий руководству свое неудовольствие по поводу работы, которую ему все равно придется сделать. Сотрудники должны ограждать руководителя от людей, попусту отнимающих у него время.

Лучше попросить у коллег помощи и совета, чем искать решение самому методом проб и ошибок. Начиная новое дело, проанализируйте, что из прошлого опыта вам может пригодиться. Если сотрудник не закончил работу, которую мог закончить в течение рабочего дня, он должен сделать ее за счет личного времени. Сотрудники, приходящие на работу в "домашнем" виде, вредят своей организации. Сотрудники, обедающие за общим столом, должны пригласить за стол добровольцев, работающих в этот день в организации.

Добровольцы
Об успешности организации можно судить по количеству ее постоянных добровольцев. Если добровольцы получают в организации работу, которую хотят делать, отпадает необходимость дополнительно стимулировать их активность. Только удовлетворенность добровольца своей работой способна заставить его эту работу продолжать. Успеху в работе добровольцев способствует их включенность в деятельность организации в целом. Добровольцы приходят в организацию не для того, чтобы выполнять нелюбимую персоналом работу.

Руководитель организации должен быть доступен добровольцам в той же степени, что и штатным сотрудникам. Посвящая добровольца в дела организации, в которых он не принимает участие, Вы укрепляете в нем уверенность в его значимости для организации в целом, что повышает его ответственность в работе, которую он делает. Если доброволец плохо справился с порученной работой, значит он либо не способен был ее выполнить, либо не хотел ее выполнять, либо не понял, что от него требуется; в любом случае виноват тот, кто давал задание, потому что не узнал, кем является доброволец, зачем он пришел, может и хочет ли он выполнить то, что ему поручают. Не ставьте добровольца в положение, вынуждающее его постоянно защищать свое "я".

Каждый доброволец должен знать, что в организации у него есть свое собственное место и что он здесь нужен. Если не контролировать добровольца по мелочам, подчеркивая тем самым уверенность, что порученное ему дело он сделает наилучшим образом, он действительно сделает это максимально добросовестно. Чтобы доброволец, пришедший в организацию оказать разовую помощь, остался в ней надолго, надо понять мотивы, которые привели его в организацию в первый раз. Желание добровольца реализовать свои способности, работая в организации, заслуживает не меньшего уважения, чем желание "приносить людям пользу". Хороший климат в организации - лучший способ удержать в ней добровольцев.

Доброволец наравне со штатным сотрудником должен нести ответственность за результат работы, в которой он участвует. Доброволец должен знать, что добровольно взятые на себя обязательства не освобождают его от ответственности за их выполнение. Наличие добровольцев требует от организации существенных расходов и прежде чем искать их, надо знать, как и сколько нужно добровольцев, и есть ли на это средства. Не снижайте уровень требований к добровольцам только потому, что они являются добровольцами, предъявляйте к ним те же требования, что и к штатному персоналу. Организация рискует потерять добровольцев, если сотрудники забывают или перевирают их имена.

Спонсоры
Спонсоры дают деньги не тем организациям, у которых хорошие идеи, а тем, которые могут реализовать их наилучшим образом. Спонсор, давший деньги организации, находится от нее в такой же зависимости, в какой организация, их получившая, находится от спонсора. Наиболее охотно спонсоры финансируют программы, необходимость которых признана обществом.

Не от любого жертвователя может принять средства организация, дорожащая своей репутацией. Получая деньги от спонсоров, некоммерческая организация обязуется приносить пользу обществу не только от своего, но и от их имени. Чем масштабнее проект организации, тем больше у него спонсоров. Спонсоры не любят рисковать в одиночку: их число будет постоянно увеличиваться, если в начале проекта их уже было несколько.

Не преуменьшайте своих возможностей перед потенциальными спонсорами: они не любят бедные и начинающие организации, охотно поддерживая богатые и известные. Помогите потенциальным спонсорам выбрать Ваш проект среди множества других: точно формулируйте цели и задачи, прилагайте продуманные методы и реалистичный бюджет. Ища средства, учитывайте, что охотнее всего спонсоры дают деньги на программы, ориентированные на местные нужды. Просить у организаций желательно то, чем они располагают по роду своей деятельности: бессмысленно просить у продуктовой базы пожертвовать Вам компьютеры. Подробно объясните предполагаемому спонсору, в чем его приглашают участвовать: он должен понять наличие проблемы, оценить степень своего интереса к ней и Вашу надежность как партнера.

Не чувствуйте себя сиротой, обращаясь с просьбой к предполагаемому спонсору: Вы просите не для себя! Расположив к себе потенциального спонсора, можно добиться от него большего, чем предполагалось. Разговаривая с потенциальным спонсором, надо быть готовым ответить на любой вопрос об организации. Не ждите, пока спонсор потребует от Вас отчетности: сами сообщите о своей готовности ее предоставить.

Если спонсор не хочет изучать отчетные документы организации, не надо настаивать: слишком большая настойчивость вызывает подозрение, что дело нечисто.

Люди, к которым Вы обращаетесь за поддержкой, как правило, очень заняты, потому перед началом разговора с предполагаемым спонсором продумайте план разговора и, беседуя, старайтесь не отступать от него. Призывая потенциального спонсора сделать пожертвование, воздействуйте не только на его чувства, но и на разум, демонстрируя честность и компетентность. Вероятность удовлетворения Вашей просьбы спонсором повышается, если он будет знать, что мероприятие, на которое Вы ищете средства, является частью долгосрочной программы организации. Не стоит обращаться к банкам и в международные фонды с мелкими просьбами, используйте крупных спонсоров для решения крупных проблем.

Партнеры
Любое сотрудничество должно быть взаимовыгодным. В выигрыше чаще всего бывает инициатор отношений. Разделяйте даже с самыми незначительными партнерами свой успех и свою славу. Обязательность организации во взаимоотношениях с партнерами должна быть такой же, как, например, в сфере экономики; штрафные санкции за невыполнение договоренности организация получает в виде утраты к ней доверия и потери интереса тех, кто мог бы оказать ей помощь. Завоевывайте доверие партнеров только выполнимыми обещаниями.

Прежде чем начинать долговременное сотрудничество с какой-либо организацией, подумайте, сможете ли Вы разделить ее принципы и согласиться с методами, которыми она действует. Не стремитесь доказывать добросовестному партнеру, воспринимающему Вашу идею как общую, что именно Вы являетесь автором этой идеи. Тех, к кому обращаетесь за поддержкой, приглашайте не к спонсорству, а к партнерству. Свое предложение потенциальному партнеру начинайте с того, чем предполагаемое будет выгодно для него. При общении с потенциальным партнером не требуйте от него немедленного ответа на сделанное предложение. Предоставить наиболее полную информацию о себе может лишь партнер, заинтересованный в развитии отношений. Если партнеру или спонсору нужна какая-либо информация помимо той, что Вы уже дали, предоставляйте ее в возможно короткие сроки. Разговор с партнером начинайте с выслушивания его проблем, ваш интерес к ним настроит его на доброжелательное выслушивание Ваших проблем.

Журналисты
Существенно повышается эффективность работы со СМИ, если журналисты начинают воспринимать организацию как постоянный источник интересной информации. Старайтесь предоставлять чиновникам, спонсорам и журналистам только конкретную информацию. Помогите журналисту сделать материал о Вашей организации интересным! Вероятность публикаций повышает отсылка в СМИ полностью готовых материалов. Журналиста, пришедшего обсудить с Вами определенную тему, не стоит загружать не нужной ему информацией об организации. Не забудьте поблагодарить журналиста, написавшего о Вас, даже если считаете, что статья могла быть лучше.

Клиенты
Самую действенную помощь организации могут оказать люди, в пользу которых она работает. Если организация действует в интересах своих клиентов, она должна иметь веские причины, чтобы отказываться от того, что может быть полезно ее клиентам. Даже небольшая недобросовестность организации ограничивает возможности ее клиентов в получении помощи.

Посетители
Открытость организации не обозначает, что на каждый вопрос каждого посетителя будет дан исчерпывающий ответ. Если к Вам пришли посетители, которым нужно представить организацию, не всегда это должен делать руководитель; сотрудник или доброволец часто бывают более убедительны. Если Ваш собеседник заведомо уверен что никто, кроме него, не в состоянии решать что-либо интересное по обсуждаемой проблеме, добиться от него желаемого можно лишь поддержав его уверенность в этом. Не прерывайте спрашивающего, даже если его вопрос Вам понятен с первых слов: для многих задать вопрос не менее важно, чем получить на него ответ. Если вы не знаете ответа на вопрос, который Вам задают, не делайте вид, что Вы знаете, но не хотите ответить.

Ожидая посетителя, уточните заранее его имя и должность. Если вы предполагаете, что посетитель будет кому-то рассказывать о Вашей организации, дайте ему перед уходом рекламный проспект или другой информационный материал.

Мозаика
Не спешите обвинять в плагиате того, кто делает похожее дело: хорошие идеи носятся в воздухе! Не считайте себя единственно способным сделать какое-либо дело наилучшим образом: всегда найдутся люди, которые могут сделать это лучше Вас. Быстрее всего общий язык находят люди, у которых одни и те же проблемы.

Прежде чем обидеться на отказ в Вашей просьбе о помощи, подумайте, чем он вызван.

Когда вам приходится в чем-то отказывать, делайте это после того, как объясните позицию или ситуацию, вынуждающую Вас к отказу, если соглашаетесь удовлетворить просьбу, делайте это в начале разговора.

Отвечайте на вопросы, которые Вам задают, а не на те, на которые хотели бы ответить. Если Вы не получили ясного и точного ответа на заданный вопрос, не бойтесь расспрашивать и переспрашивать: лучше показаться занудным, чем, домысливая приходить к неверным выводам.

Обращаясь к чиновнику за помощью, объясните, как помощь, которую он окажет организации, поможет ему выполнить его собственную работу. Обращаясь к кому-либо за справкой, дайте понять, что именно его Вам рекомендовали как самого знающего специалиста в этой области. Обращаясь с вопросом, точно знайте, куда Вы обращаетесь, почему именно туда и именно к этому человеку.

Небрежность в оформлении документов может иметь неприятные последствия для всей организации. Работая над составлением официальных документов, максимально используйте стандартную терминологию. Любое письмо от организации должно быть таким, чтобы его нельзя было просто выбросить, и даже в случае отказа по существу те, к кому вы обращались, чувствовали необходимость мотивировать свой отказ ответным письмом, что будет свидетельствовать об уважении организации и признании ее достойной переписки.

Письмо-обращение лучше писать от имени организации, употребляя слова "мы", "наша организация", чем от имени руководящего лица, хотя оно и подписывает письмо. Даже типовые письма должны быть адресованы конкретному лицу. Вести переписку надо только на качественной бумаге.

Начиная телефонный разговор, убедитесь, что у собеседника есть время выслушать Вас. Не ленитесь вести книгу звонков: помимо учета, это поможет узнавать людей при дальнейших телефонных контактах или встречах.

Если Вы взяли со стола своего коллеги документы, необходимые Вам для работы, не забудьте сообщить ему об этом, чтобы он не тратил время на их поиски.

Не забывайте проверить свой банковский счет: организации, к которым Вы обращались за помощью, могут перечислить деньги, не сообщив об этом.

Составитель - М.А. Слободская
Институт проблем гражданского общества

 

Вернуться назад На главную страницу сайта Поиск Добавить в избранное


[an error occurred while processing this directive]
 

 Главная / Некоммерческий сектор / Методики и публикации для НКО /